財務(wù)高管們將有機會把公司的盈利提升到新的高度，其關(guān)鍵在于你要成為公司的首席盈利官(CPO)。

這樣的建議讓人有些費解。畢竟，使盈利最大化難道不是首席財務(wù)官的主要職責(zé)嗎?他們既是對預(yù)算的制定和監(jiān)督負(fù)有主要責(zé)任，其工作就是不停催促各層級員工增加收入，減少開支，同時仔細監(jiān)督著公司的財務(wù)狀況，在必要時及時實施補救。

這既對，也不對。在我研究且提供過咨詢服務(wù)的來自十幾個行業(yè)的大公司中，幾乎每家都有百分之三十到四十的業(yè)務(wù)根本不盈利，而百分之二十到三十的業(yè)務(wù)創(chuàng)造了公司公布的所有盈利，正是這些業(yè)務(wù)補貼了虧損的那一部分。這里面值得我們思考的問題就很多了。

然而，財務(wù)高管們似乎對此缺乏了解，其財務(wù)會計制度也只是將收入和開支劃分到各個類別里，而不是將其追溯到不同的顧客/產(chǎn)品類型。雖然這么做對財務(wù)報告很有幫助，卻因為忽略了不同業(yè)務(wù)之間的盈利差異而無法對盈利進行有效管控。這是個重大的問題，奇怪的是卻沒有人發(fā)現(xiàn)、評估和予以糾正。

而且，在幾乎所有的公司，主要的獎酬機制都被錯誤設(shè)置了。高層經(jīng)理的報酬是根據(jù)盈利或虧損來決定，而銷售代表則是按照收入或總利潤計酬。有些業(yè)務(wù)的總利潤很高，但若是以凈利潤計算常常是不盈利的。通俗點來說，就是把握在管理層手中的“方向盤”并沒有和企業(yè)這輛“汽車”連在一起。

首席盈利官如何扭轉(zhuǎn)公司的許多非盈利業(yè)務(wù)并創(chuàng)造新的盈利來源?有三個基本的步驟：制作一個盈利圖;為重要的客戶和產(chǎn)品確立優(yōu)先順序和服務(wù)模式;為全公司特別是為銷售團隊調(diào)整獎酬機制，直接由微觀的盈利狀況來決定薪酬。

制作一個盈利圖

盈利圖是盈利管理的核心分析工具，它顯示公司每位顧客購買的每種產(chǎn)品的盈利和成本構(gòu)成，并能準(zhǔn)確顯示出盈利是如何產(chǎn)生和流失的。

但許多財務(wù)經(jīng)理都會犯這樣一個錯誤，那就是想要把現(xiàn)有的財務(wù)數(shù)據(jù)劃分到不同的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品類別里面。而繪制盈利圖的實質(zhì)則是創(chuàng)建一個數(shù)據(jù)庫來呈現(xiàn)每位客戶、每筆交易的凈盈利，并對這個數(shù)據(jù)庫加以分析。制作盈利圖并不是很難，經(jīng)驗豐富的經(jīng)理或分析師可以在一兩個月內(nèi)就制作出一個盈利圖。但需要注意的是，這個圖與財務(wù)報告所顯示的信息截然不同。

為每位顧客制作一個“盈利表”的過程相對簡單。你的銷售記錄會顯示顧客、產(chǎn)品、收入和銷售成本?？偫麧櫆p去銷售成本、運營成本和經(jīng)常性成本就是凈利潤。對銷售和運營成本來說，只需要為每種成本建立一個成本表。例如，你可以先搞清楚服務(wù)某位顧客的是銷售代表、電話銷售人員還是網(wǎng)站，然后再確定合適的成本。同樣，你可以從顧客的地點和產(chǎn)品類型推斷出大致的交貨費用。當(dāng)涉及到經(jīng)常性費用時，則需要考量更多的因素。

盈利圖的價值在于它可以使你迅速看到公司里有哪些業(yè)務(wù)在盈利，哪些業(yè)務(wù)在虧損。它也能讓你準(zhǔn)確地知道在顧客購買的產(chǎn)品里哪些成本因素對盈利或虧損起著決定性的作用(我稱之為“盈利杠桿”)。你可以使用這些信息為公司的銷售代表制作一個極具針對性的任務(wù)單。它也提供了一個很好的基礎(chǔ)，使公司所有經(jīng)理和高級管理層之間的獎酬機制取得一致。

這里有一個關(guān)鍵提示：只要百分之七十的精確度。制作盈利圖就像是寫論文。先根據(jù)你的估測和經(jīng)驗做出一個粗略的盈利圖，然后在會影響你下一步?jīng)Q定的地方進行細致的加工。最終，公司的運營經(jīng)理只需要知道針對每位顧客他們必須做出哪些改進，這些改進可能會產(chǎn)生的影響以及這將如何提高他們的報酬。

盈利圖使你能夠準(zhǔn)確回答以下兩個至關(guān)重要的問題：

誰是讓我們有錢可賺的顧客：

我們是怎么賺錢的?

雖然這些顧客總體讓我們有錢賺，他們的業(yè)務(wù)中有哪些部分是不賺錢的?

我們和這些顧客的業(yè)務(wù)會受到來自競爭對手的沖擊嗎?

我們做了什么來鞏固并增長和這些顧客的業(yè)務(wù)(我們最好的業(yè)務(wù))?

我們?nèi)绾文芗泄镜馁Y源以獲得更多的此類業(yè)務(wù)?

我們做了什么來幫助這些顧客提高他們自身的盈利?

誰是讓我們無錢可賺的顧客：

哪些顧客讓我們幾乎不賺錢?

對這些顧客來說，要做出那些具體的改變以產(chǎn)生最顯著的效益?

誰應(yīng)當(dāng)實施這樣的改變?

我們?nèi)绾文軌蚪⒁粋€長久的且能夠升級的組織流程，把幾乎不盈利的業(yè)務(wù)成功轉(zhuǎn)變成盈利業(yè)務(wù)?

與額外付出的努力相比，我們可能會獲得哪些收益?

區(qū)分“有錢可賺的顧客”以及“無錢可賺的顧客”，然后做出相應(yīng)的改進，就能讓企業(yè)獲得更高盈利。

確定優(yōu)先順序

盈利圖能夠產(chǎn)生很有價值的信息。許多經(jīng)理都想知道如何將這些信息轉(zhuǎn)化為行動計劃。這里的關(guān)鍵是要確立優(yōu)先順序和服務(wù)模式。

優(yōu)先順序：大多數(shù)經(jīng)理在一開始本能地想要改進那些盈利少或者不盈利的顧客。這是一個巨大的錯誤。

按照重要性排列，正確的順序是：(1)鞏固那些讓你最賺錢的顧客(他們不一定是你最大的顧客);(2)找出那些應(yīng)該能讓你賺錢的顧客，更多地動用你的銷售和運營資源來增長和鞏固這些顧客;(3)使用在盈利圖中發(fā)現(xiàn)的盈利杠桿把那些幾乎不賺錢的顧客轉(zhuǎn)變?yōu)橘嶅X的顧客;(4)告訴那些不賺錢的顧客他們需要怎么做才能讓你愿意繼續(xù)為他們服務(wù)(經(jīng)常是通過協(xié)調(diào)運作而不是漲價)。

前兩項極其關(guān)鍵，因為你能做的最重要的事就是鞏固并增長你的核心盈利業(yè)務(wù)和現(xiàn)金流。大多數(shù)公司會對這種顧客開出太高的價格，而提供的服務(wù)卻不夠。聰明的競爭對手會不擇手段地?fù)寠Z這些顧客。如果你失去這些重要客戶，就很難挽回?fù)p失。

服務(wù)模式：在分析你的業(yè)務(wù)時，把業(yè)務(wù)歸入相應(yīng)的顧客/產(chǎn)品市場類型會很有幫助。每個區(qū)間都有相似的業(yè)務(wù)和盈利特點，每種類型也都需要相應(yīng)的服務(wù)模式(銷售和運營活動)。盈利圖會在這個過程中引導(dǎo)你。

假設(shè)有一個公司，它生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售給不同的顧客。它的最大客戶主要是制造商。盈利圖顯示這些制造商總體上給公司帶來了很好的收益。但是，盈利圖也顯示出了一個驚人的事實：在大型制造商所購買的產(chǎn)品當(dāng)中，有些毛利率很低，但凈利潤非常豐厚，而有些毛利率很高，但卻沒什么凈利潤。這種情況會讓人感到很不安，因為公司的銷售員是按照毛利獲得薪酬的，所以他們更愿意發(fā)展那些毛利潤高的產(chǎn)品的業(yè)務(wù)，而這些產(chǎn)品實際上會削弱總體利潤。

為什么會出現(xiàn)這種令人費解的情況呢?那些利潤豐厚的產(chǎn)品的服務(wù)成本很低，因為這些產(chǎn)品的提前期很長，客戶也重復(fù)地訂購這些產(chǎn)品。而有些產(chǎn)品利潤很低，因為他們價格昂貴，客戶訂貨周期不固定，所以供應(yīng)商只能保持大量高成本的本地庫存。

結(jié)果就是在制造商的客戶當(dāng)中出現(xiàn)了兩種重要卻不同的客戶/產(chǎn)品類型。每種類型有一個專門的利潤杠桿，每一個利潤杠桿都需要與之相應(yīng)的服務(wù)模式。

因為有利可圖的類別銷售成本很低，可以通過低位的定價來鞏固并增長這些業(yè)務(wù)。而無利可圖的產(chǎn)品類別的服務(wù)成本很高，盈利表表明如果公司能夠提前幾天知道客戶會有一個訂單，它就可以從全國范圍內(nèi)的庫存獲得產(chǎn)品來源，不再需要保持高成本的本地安全庫存。如果銷售員全力改善盈利杠桿，公司就可以把無利可圖的產(chǎn)品類別轉(zhuǎn)化為高利潤的產(chǎn)品類別。

調(diào)整獎酬機制

就像是汽車的前輪驅(qū)動力，使企業(yè)能夠在市場中縱橫馳騁。沒有盈利圖時，管理者只能通過收入和/或者毛利率來確定銷售員的獎酬。這種做法不僅效率低，而且實際上導(dǎo)致在大多數(shù)公司都有大量不盈利業(yè)務(wù)產(chǎn)生。

盈利圖是扭轉(zhuǎn)這種困境的關(guān)鍵。因為盈利圖顯示了每個客戶、每個產(chǎn)品的凈收益，你就能根據(jù)銷售員和其他管理者在他們直接負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)的凈利潤上所作出的改善來決定他們的獎酬。這樣就能使公司的核心獎酬機制從高管到普通員工都取得一致。

對于首席盈利官來說，最重要的成功要素是要明白盈利管理需要與日常財務(wù)管理非常不一樣的流程。不是更加困難，而是不一樣。

通過圍繞盈利圖、優(yōu)先順序和服務(wù)模式以及有效的獎酬制度建立一個機制，首席盈利官就能將公司大量不盈利業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橛麡I(yè)務(wù)。