不同類型的企業(yè)在制定營銷計劃的時候應(yīng)該注意哪些問題、避免哪些問題？在營銷計劃成功與否的背后，隱藏著哪些深層次的弊病和矛盾？

企業(yè)成長階段與年度營銷計劃

對于比較大的公司，年度營銷計劃一般包括公司總體的計劃、各個品牌的計劃以及各銷售區(qū)域的計劃，制定總體年度銷售計劃也就是討論怎么去設(shè)定全年的目標(biāo)。具體來說，首先要進(jìn)行以品牌研究、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、各區(qū)域銷售數(shù)據(jù)、上年銷售成本核算等六大方面為基礎(chǔ)的trackingstudy，即品牌跟蹤研究。進(jìn)行調(diào)研之后就要制定目標(biāo)，目標(biāo)最好體現(xiàn)為占有率，也可以用銷售額和利潤指標(biāo)。在確定目標(biāo)多少的時候，可以通過ADP模型來估算下一年銷售能否增長以及增長的來源。

即：全年銷售額＝客戶態(tài)度（A）×渠道狀態(tài)（D）×價格指數(shù)（P）×當(dāng)量單位（su）。

根據(jù)這個公式，可以算出上年的ADP，然后估算出下一年A、D、P三個參數(shù)的增長率。行業(yè)不同、企業(yè)不同，三個量的變化特點(diǎn)也不相同。一般來說，在市場已經(jīng)比較穩(wěn)定的情況下，價格和渠道往往沒什么變化，主要看客戶態(tài)度的變化；對于新產(chǎn)品和剛剛開始的企業(yè)來說，渠道的增長潛力很大，增長幅度也會比較大。但總的來說，影響銷售額的因素很多，如員工態(tài)度、機(jī)遇等等，因此一般都會根據(jù)經(jīng)驗(yàn)給出一個近似的增長率，這個增長率總是與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)相對應(yīng)的。事實(shí)上，年度銷售目標(biāo)往往都是從戰(zhàn)略目標(biāo)推出來的，計算主要用于研究實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。

以一個生產(chǎn)殺菌產(chǎn)品的日化企業(yè)為例，在其產(chǎn)品剛上市的時候，D值只有對手的1/10，一年中需要把一半的精力放在這方面；客戶指數(shù)只有4％左右，其競爭對手卻有20%-25%。于是企業(yè)將目標(biāo)定為A增長1倍，D增長4倍，即銷售額增長5-6倍。而對于一個成熟的企業(yè)來說，要達(dá)到這樣的增長幅度難度就很大了。

以南孚為例，電池屬于做到一定規(guī)模就非常穩(wěn)定的行業(yè)，作為國內(nèi)最大的電池廠商，南孚在與夸克合作的之前，企業(yè)已經(jīng)3年沒有明顯增長。對于南孚來說，渠道已經(jīng)做到滿分，價格也不會對銷售額有明顯影響，因?yàn)閮r格指數(shù)（P）是以自身價格除以市場領(lǐng)導(dǎo)者的價格，而南孚本身就是市場領(lǐng)導(dǎo)者，P值永遠(yuǎn)是1。因此，要提高銷售額只有從消費(fèi)者態(tài)度上下功夫。經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者的核心需求主要體現(xiàn)在三個方面：希望電池的耐力進(jìn)一步增強(qiáng)、久置不漏液，并且有明顯的防偽標(biāo)志。結(jié)合這一分析結(jié)果和總體銷售目標(biāo)，南孚決定首先形成一個開發(fā)新產(chǎn)品的項(xiàng)目。經(jīng)過企業(yè)和顧問公司的通盤考慮，南孚選擇將防爆環(huán)技術(shù)作為項(xiàng)目的突破口：一方面，將電池后面的防爆環(huán)做大，向電池后部推，可以防止漏液；另一方面，讓防爆環(huán)從底部露出塑料圈來，起到防偽作用。此外還要把鋼殼做薄，多加原料，以增強(qiáng)電池的耐力。這樣一來，消費(fèi)者的三個需求都被滿足了，南孚也通過這一名為“聚能環(huán)”的新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了銷售的增長。