有人把美的集團喻為中國家電營銷人才的黃埔軍校，這點并不為過。經(jīng)過不斷的摸索、提煉和沉淀，美的集團形成了獨特的營銷文化，始終堅持變化中求發(fā)展，始終堅持人才至上，是美的營銷文化的靈魂；同時，市場競爭的合理性、人才流動的必然性，美的集團為同行業(yè)或跨行業(yè)都輸出了大量的營銷人才，為美的贏得榮譽的同時也招來了一些爭議，這不是今天本文要探討的內(nèi)容。

本文專門談?wù)劜煌A段下美的營銷人才內(nèi)在素質(zhì)提升和變遷的問題。在筆者看來，美的營銷人才經(jīng)過了五個階段的變遷，不同階段的人才與不同階段的營銷模式是相適應(yīng)的，人員適應(yīng)不了這種模式的變化就出現(xiàn)淘汰、沖突和劇變，這或可以為眾多發(fā)展、成長中的企業(yè)提供很好的借鑒。

第一階段：開拓型人才。這個階段的銷售隊伍以廣東順德本地人選為主，較好地適應(yīng)了走向全國、布局中國的銷售理念。這類人才具有廣東本地人那種勤奮、富有創(chuàng)業(yè)精神、敢想敢說敢干、頭腦靈活的特點，但不足之處是整體文化水平不高，有的甚至普通話交流也不利索，但那時的市場經(jīng)濟發(fā)育并不完整、市場競爭也不充分，搞定關(guān)系大戶就成了當時的主要銷售模式，銷售人員的主要工作就是把貨訂出去把款收回來，把主要負責(zé)人吃好、喝好、陪好，靈活地運用一些銷售潛規(guī)則，就能搞定國營性質(zhì)的分銷大戶。所以當時的銷售人員談不上營銷手段的創(chuàng)新，只要盯著總部生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，把貨賣出去就是好手。這個時期，公司對業(yè)務(wù)員的管理也是粗放式的，對他們干私活也是睜只眼閉只眼，管理并不到位。期間銷售隊伍也不大穩(wěn)定，銷售人員很容易搖身一變成為個體老板，好多人是賺鼓了腰包就走人。

第二階段：素質(zhì)型人才。上世紀九十年代末，以方洪波為總經(jīng)理的營銷管理高層頗有遠見地提出了“營銷隊伍素質(zhì)化”的問題，這個問題簡單成一點就是：新營銷人員的入門門檻是大學(xué)文化水平。這個階段，營銷人員來自全國各地或同行業(yè)，在營銷思路、營銷方法方法上帶來了激烈的碰撞，產(chǎn)生了有機的融合。以空調(diào)事業(yè)部為模版，快速地復(fù)制到其他事業(yè)部，美的集團很快走向全國省級、中心城市建立辦事處性質(zhì)的區(qū)域管理機構(gòu)，并長期派駐營銷人員，總部提出了“精耕細作、得渠道者得天下”的理念。這個階段的營銷人總體表現(xiàn)為：有活力、思維敏捷、能言善辯、各顯神通，主要工作是搶回款、建網(wǎng)絡(luò)、賣庫存，以結(jié)果論英雄。因為區(qū)域劃分不具有科學(xué)性，銷售任務(wù)和市場基礎(chǔ)也大不相同，一刀切的考核模式讓隊伍里不可避免地產(chǎn)生不少“營銷業(yè)績暴發(fā)戶”，在平行的隊伍里他們獲得的獎金自然就比別人要高出一籌，收入上的懸殊也滋養(yǎng)了營銷隊伍的不良習(xí)氣，不少人員就過著白天跑路（跑業(yè)務(wù)）、傍晚喝酒、夜晚斗牛（一種博弈紙牌游戲）的生活。這個時期營銷人員的能動性得以暴發(fā)，以空調(diào)事業(yè)部為例，不足百人的營銷隊伍為美的空調(diào)年銷量快速突破百億、殺進全國五強立下了汗馬功勞。

第三階段：復(fù)合型人才。2000年后，方洪波總經(jīng)理等人居安思危，不滿足現(xiàn)狀，明確樹立了“美的唯一不變的就是變化”這一營銷管理理念，這個階段對營銷人員的要求又上了一個層次，公司在人才梯隊的建設(shè)上也有了新認識，把營銷人員的招聘目標放在了重點甚至名牌大學(xué)的畢業(yè)生身上，如果受聘人員在學(xué)校就是個活動積極分子或者多面手的學(xué)生，那就很受歡迎。這個階段的營銷人員已經(jīng)拋棄了“只會埋頭拉車，不會抬頭看路”的特點，開始在品牌推廣、品牌建設(shè)、品牌維護、人員培訓(xùn)和傳幫帶、產(chǎn)品售后服務(wù)的重視上大有長進，這個階段最大的一個特點是嚴抓區(qū)域物流動態(tài)、打擊竄貨，嚴剎此區(qū)域傷害彼區(qū)域的歪風(fēng)，考核不再唯一性地以業(yè)績論英雄。第二個特點是營銷人員對售后服務(wù)認識上飛躍，把售后服務(wù)當成營銷不可分割的一部分，并把這個理念自覺地運用到各自的營銷行為中，從而加深了產(chǎn)品知識的學(xué)習(xí)，更為關(guān)注總部新產(chǎn)品的研發(fā)、推廣，并把新品、把快速滿足消費者的需求作為市場競爭的利器?？梢哉f，美的營銷隊伍良好的職業(yè)操守在此階段得以形成。

第四階段：經(jīng)營型人才。以空調(diào)事業(yè)部為例，這個階段隨著區(qū)域制冷銷售公司的設(shè)立而帶來了新的變化。實體公司的出現(xiàn)，對營銷人員又提出了新的要求，這個基本要求主要體現(xiàn)在營銷負責(zé)人身上，即要有大局觀、成本意識、有經(jīng)營頭腦、有稅務(wù)法規(guī)、勞動法規(guī)等法律常識，同時要有危機事件的處理能力，作營銷主要負責(zé)人，當?shù)氐目偨?jīng)理對品牌發(fā)展與規(guī)劃、廣告投放與執(zhí)行、產(chǎn)品進銷存、財務(wù)預(yù)算、毛利率、人員穩(wěn)定性都要負起責(zé)任來，但是一些核心權(quán)力仍由總部掌管。這個階段不是要求每個人都是全才，但明確要求每個人必須是學(xué)習(xí)型的營銷人才。

第五階段：區(qū)域戰(zhàn)略型人才。2010年至今，新的市場問題凸顯：寡頭競爭加劇、人力成本和物流成本在攀升，產(chǎn)品與服務(wù)嚴重的同質(zhì)化，典型拉動家電行業(yè)的房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展巨大的不確定性；同時隨著互聯(lián)網(wǎng)購物對傳統(tǒng)銷售的沖擊，需要營銷人員對線上、線下銷售分合模式要有全新的認識，需要人員對新盈利模式要拿出新的手段，營銷人員除對行業(yè)發(fā)展趨勢要有預(yù)見性的認識外，同時要對所負責(zé)的區(qū)域市場要有前瞻性、戰(zhàn)略性的評判。美的營銷人員吃老本的年代一去不復(fù)返了，可以說，如何固守傳統(tǒng)渠道，開辟新的渠道，如何開源節(jié)流，一場新的營銷革命在考驗著美的新一代的營銷隊伍?！?