經銷商的開發(fā)與管理是企業(yè)渠道管理中的永恒課題之一，經銷商的好壞也直接決定了市場的好壞，經銷商的重要性自然不言而喻。但在實際的市場開發(fā)過程中，我們經常會看到以下的現象，企業(yè)辛辛苦苦開發(fā)的經銷商，結果只發(fā)了一單貨就停止了與企業(yè)的合作，我們形象的稱之為“一單死”。那么是什么原因造成了這種現象，企業(yè)應該如何做才能避免新經銷商出現“一單死”的現象，從而最大化的提升新經銷商的存活率呢？要回答這個問題，首先應該找到造成新經銷商“一單死”的主要“病因”，在此基礎上對癥下藥，方可藥到病除。筆者認為造成新經銷商“一單死”的原因主要有以下幾個方面：1、企業(yè)對需要的目標經銷商定位不清楚，對于自己究竟需要什么類型的經銷商沒有根據自身的產品特點、渠道策略做深入思考，經銷商的選擇過于草率。換句簡單的話說，一開始就選錯了“對象”。2、產品動銷緩慢或滯銷，新經銷商只所以放棄經銷企業(yè)產品，其中最主要的一條原因就是產品動銷緩慢或基本就賣不動，前期企業(yè)所描述的利潤遠景根本看不到。3、企業(yè)缺乏對新經銷商的專業(yè)指導，對于許多新開經銷商而言，如果你的產品和其正在操作的其它產品相同或類似，情況還相對好些，如果差別較大，那么無論是產品渠道的選擇、價格體系的設置、促銷方式的設定都需要企業(yè)的人員給予及時的指導。4、新經銷商對企業(yè)的內部管理方式很難適應，尤其是財務、物流等5、企業(yè)對新經銷商關注度不夠，很多企業(yè)的一線業(yè)務人員在經銷商沒有確定合作之前為了促成合作是頻繁拜訪，一但經銷商打款發(fā)貨以后，則明顯降低了拜訪的頻率，更有甚者，只是到了月底需要經銷商打款發(fā)貨完成任務的時候，才登門拜訪。

找到了新經銷商“一單死”的“病因”之后，“藥方”自然也就一目了然了，筆者認為主要有以下幾點：1、選準經銷商，對自已需要的目標經銷商要有清楚的定位！面對一個陌生與空白的市場，在正式開發(fā)經銷商之前，企業(yè)首先需要明確的一個問題是，我們需要開發(fā)什么性質的經銷商？需要開發(fā)經銷商的數量是多少？是需要開發(fā)一個KA渠道的經銷商還是流通渠道的經銷商？是開發(fā)一個全品項經銷商還是開發(fā)一個分品項經銷商？經銷商開發(fā)的數量與性質取決于區(qū)域市場的大小與廠家的渠道設計策略，如區(qū)域市場面積較大，網點較多，一個經銷商不足以實現全面覆蓋則需要2個或2個以上的經銷商分區(qū)域來實現全面覆蓋。再比如，很多企業(yè)的渠道策略是根據渠道類型分別設置不同類型的經銷商，KA渠道設置專業(yè)的KA經銷商，流通渠道設置專業(yè)的流通經銷商，特通渠道設置專業(yè)的特通經銷商等。筆者認為，僅僅做到明確經銷商的數量與類型還不夠，我們還需要從衡量經銷商的關鍵指標著手通過定性或定量的標準清晰的描述出所需要經銷商的具體“模樣“。所謂的衡量經銷商的關鍵指標主要有：合作意愿、經營意識、資金、網絡、硬件設施（倉庫面積、車輛等）、團隊、終端客情等等。企業(yè)通過對比分析自己的產品特點與計劃設計的渠道策略就會精確描述出所需經銷商的具體”模樣“。比如，通過一系列的分析得出結論：我們需要找一個合作意愿強烈、經營意識超前，流動資金在100萬以上，倉庫面積在1000平米以上，有5輛送貨車輛以上，網絡以終端為主，能夠覆蓋到鄉(xiāng)鎮(zhèn)、終端客情較好，自有業(yè)務團隊在10人以上的經銷商1名。只有經過細致的定位分析以后，我們才能做到有的放矢的去尋找。2、加強專業(yè)性的指導，協助新經銷商做好產品上市規(guī)劃，明確哪只產品做為主打產品，先進哪個渠道，價格體系如何設置，促銷方式如何設定等等。前期，企業(yè)最好是派駐相對優(yōu)秀的業(yè)務人員與新經銷商“并肩作戰(zhàn)”，要確保產品到經銷商倉庫后能夠快速動銷，這樣才能確保新經銷商對產品的持續(xù)推廣有足夠的信心。3、 兌現合作之前的“承諾”，盡可能適當傾斜支持力度，新經銷商除了前期市場開拓相對較難以外，普遍心理都會存在顧慮：合作之前企業(yè)答應我的各項市場支持能否兌現？做為企業(yè)來說，經銷商一但打款發(fā)貨以后，要積極兌現合作之前的各項市場“承諾”，要留給新經銷商“言而有信”的誠信形象，這樣才能讓經銷商放心的配合企業(yè)，與企業(yè)共同度過最難的市場開發(fā)期，如果企業(yè)能夠做到適當傾斜促銷支持，給了經銷商意料之外的“驚喜”，那經銷商對企業(yè)的認可度會大大企業(yè)業(yè)務人員增加拜訪的頻次，讓新經銷商感覺到你對他的關注，同時每次拜訪的過程中，及時解決合作過程中出現的市場問題，能當場解決的問題，當場就確定解決方案，不能當場做決定的問題，也要在最快的時間內拿出解決方案并及時給以經銷商答復，切記不能小問題慢慢積累成大問題，更不要造成太多的遺留問題； 4、盡量協調財務，確保首次報賬的速度與準確性；由于廠家對經銷商的各項政策支持包括費用支持，都是需要經銷商先行“墊付”后期由經銷商提供相關票據，企業(yè)再給予核銷。對于新經銷商的首次報賬，企業(yè)要給予高度的關注，要確保首次報賬的速度與準確性，要確保首次報賬的時間不晚于合作之前的承諾，比如，企業(yè)當初承諾費用核銷的時間為提交票據后的一個月，那實際的費用核銷時間就不能超過一個月的時間。這樣才能提高新經銷商對企業(yè)的信任度，當然，如果首次報賬的時間能夠快于企業(yè)合作之前的承諾那是最好不過的事情。首筆報賬的準確性就不用多說了，如果第一筆帳就對不清楚，讓新經銷商如何相信企業(yè)？5、 盡量協調物流，提高發(fā)貨的速度、確保發(fā)貨品項齊全、準確；新經銷商的首單發(fā)貨不可能大批量進貨，一般都會選擇廠家最低限度的進貨量先“試銷”,而且也不可能集中于單一品項進貨，大多數的情況是，新經銷商的首單要貨需求都是總貨值不高，但品項卻相對較多。因此，企業(yè)的業(yè)務人員對于新經銷商的首單發(fā)貨要給予足夠的關注，道理同關注首次報賬的重要性一樣；6、多邀請公司中高層領導拜訪，不論新經銷商本身的實力如何，由于與企業(yè)剛開始合作，從銷量的角度來說，都是小經銷商，如果企業(yè)一線人員能多邀請公司中高能領導經常拜訪，則會讓經銷商感覺到公司對他的重視，自然而然，經銷商也會提高對企業(yè)產品的重視度并傾斜自己的資源配合企業(yè)的市場推廣，產品成功的概率會大大提高； 7、多描繪公司美好的未來，有實力的企業(yè)邀請新經銷商到公司參觀，不斷強化經銷商的合作信心。 新經銷商最大的顧慮就是企業(yè)的產品到底好不好賣，企業(yè)未來的發(fā)展前景如何，因此，在合作的過程中，企業(yè)的業(yè)務人員除了在營銷的”技術“層面幫助經銷商做好市場推廣與開拓，同時還要在每次的拜訪溝通中不斷傳遞企業(yè)利好的信息，不斷描繪公司美好的未來，這樣，即使前期合作的過程中，市場進展碰到了一定的阻力，經銷商也會在你不斷描繪的美好前景中，再給你時間，與企業(yè)一起走的遠些。很多時候，正是對未來的信心幫助企業(yè)與經銷商戰(zhàn)勝了合作初期的各種困難而最終走向了成功。

總之，新經銷商和企業(yè)都會有一段“磨合期“，”磨合期“的長短主要還是取決于企業(yè)的實際行為，一但度過了這個”磨合期“，經銷商與企業(yè)的合作關系也會自然而然的的得到加深與鞏固，市場也會越做越好，經銷商賺到了利潤，企業(yè)也擁有了良性的市場，最終實現了雙贏。