年初，茅臺、郎酒與國內幾家著名垂直酒類電商鬧出線上銷售授權糾紛；不久，某大型電商與五糧液洽談“小米模式”，五糧液“殷勤接待、不做實質性接觸”，近日茅臺又高調宣布與幾乎全部垂直酒類電商劃清界限。

而汾酒、杜康、宋河等酒企，則對電商趨之若鶩，不惜花幾百萬服務費也要在平臺上賺吆喝。

針對上述情況，本文拋磚引玉，挑起對以下5個方面問題的探討：

1、為什么不同廠家有著如此迥然不同的態(tài)度？

2、新時代的三大特點，與經(jīng)銷商的轉型類型

3、互聯(lián)網(wǎng)給白酒帶來了什么？

4、立足于營銷戰(zhàn)略，構建有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的廠商模式

一、廠家的態(tài)度不同，源于電商的性質、廠家的性質

1、關于某些電商的性質

應該說，否定中國的某些電商，并不一定就是否定互聯(lián)網(wǎng)；恰恰相反，有可能只有否定某些中國式電商，才有真正的互聯(lián)網(wǎng)。

中國的許多電商，行為的方式、盈利的模式，都與國外同行格格不入，例如，在google就絕不可能買得到搜索排名，排名必須是點擊率的自然體現(xiàn)，而中國卻可以用金錢來設計,預設陷阱誤導消費者；買賣僵尸粉、買賣點擊，大概也都是中國特別發(fā)達的。

我?guī)缀跬耆С致?lián)想楊元慶、格力董明珠。

它們與國外的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)似乎完全不同，卻似乎與另一條污水溝一脈相承：80年代的點子大師、VI恐嚇（做VI就一定成功、不做VI一定死），90年代的“虛假電視+明星謊言代言+暴力傳播”的組合，00年代的蒙派保健品恐嚇營銷，“侯總式”電視購物（虛擬原價+編造關鍵利益）===

江湖術士流派，一脈相承，今天穿上互聯(lián)網(wǎng)的外衣。但共性未變：不懂營銷型基本規(guī)律，不知道基本概念，尤其是把銷售當營銷；短期行為，噱頭，虛假信息，恐嚇傳統(tǒng)企業(yè)，真實價值不足。帶有邪氣！

怎樣營銷人性，體現(xiàn)企業(yè)正邪。CLAY SHIRKY：“基于愛、正義、共同的喜好和經(jīng)歷，人和人用社會性工具聯(lián)結起來，一起分享、合作乃至展開集體行動。人人時代已經(jīng)到來。”國內某大師講網(wǎng)絡營銷6大技巧則是：貪婪---對應團購秒殺抽獎；虛榮--對應VIP等級、搶占位置；炫耀--對應微博；窺視--對應隱身；懶惰--對應快捷鍵網(wǎng)購；好色---對應美女社區(qū),18歲禁入、美女ID等。

拒絕與這類電商合作，是所有營銷型企業(yè)、戰(zhàn)略型企業(yè)之理所當然，不能反映企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度。

2、中國白酒企業(yè)的類別，決定其對電商短期行為的態(tài)度

中國白酒企業(yè)的戰(zhàn)略，類別繁多，頗為復雜。

基本的分野是銷售型與營銷型的區(qū)別。

（1）短期行為的銷售型企業(yè)，是某些垂直電商的堅決擁護者、合作者

國營企業(yè)：

就具體企目標而言，可以分為追求短期盈利、短期銷售量增長（不顧利潤、不顧可持續(xù)性）、政府面子、品牌價值、職工就業(yè)等多種。

其中，最能接受“茅臺五糧液所拒絕的某類電商”的，都屬于“追求銷量短期增長”者，甚至可以不顧利潤。背后則可能有面子、就業(yè)等復雜因素。

民營企業(yè)：

許多民營企業(yè)家起家于投機倒把，加上法律對私有制的態(tài)度、境外的誘惑，許多企業(yè)選擇短期行為。而中國投資渠道狹窄，使許多短期行為能夠成功，江湖稱這種現(xiàn)象為“傻子太多、騙子不夠用”。如專賣店招商（各行業(yè)的加盟者的虧損率大約98%，但不斷有飛蛾投火），實體或網(wǎng)絡的平臺商收“過路費”--

少數(shù)想做點事業(yè)的民營企業(yè)，如果接受了外來投資，如果外來投資者是投機者，是炒作一把、然后上市退出，那么，它們也會“人在江湖、身不由己”。

這些以“追逐短期目標的達成”為戰(zhàn)略方針的企業(yè)，也都容易接受炒作、噱頭、忽悠。

（2）三類營銷型企業(yè)，都會象茅臺五糧液一樣，拒絕某些電商

一是建立了市場導向的機制的營銷型企業(yè)。

所謂市場導向，不僅僅是企業(yè)的產品開發(fā)、包裝設計等符合市場需求，更重要的是給市場提供的價值，符合市場需求，而且還是立足于自身戰(zhàn)略、有差異化的核心能力為支撐。五糧液等企業(yè)，嚴格控制“酒體-包裝--市場價格”三者的對應，就證明五糧液在堅持“基于價值營銷的市場導向”，這是真實的市場導向，不是忽悠市場、忽悠消費者的“迎合市場”。

這類企業(yè)，一般拒絕欺騙市場的短期行為。

五糧液斷然拒絕某電商的“學習小米模式”的建議，就是因為，五糧液是“市場導向的營銷型企業(yè)”。

當然，市場導向，還包括顧客響應，直復營銷（數(shù)據(jù)庫營銷）、體驗營銷（如專業(yè)化的品鑒會，消費者接觸點的整合管理）。

二是把市場導向、轉化為驅動市場的企業(yè)。

也就是“戰(zhàn)略型營銷”的企業(yè)：以核心能力、以戰(zhàn)略規(guī)劃、以品牌、以技術---等等，驅動市場。

代表性企業(yè)當然是喬布斯的蘋果，還有以前的隨身聽之類。而在中國白酒行業(yè)，則是洋河、白云邊等。

它們立足于自身核心能力的不斷升華，以公司的戰(zhàn)略規(guī)劃指導區(qū)域市場的布局，以戰(zhàn)略視野制訂區(qū)域市場的經(jīng)營戰(zhàn)略，以品牌凝聚消費者、拉動終端、驅動業(yè)績，以產品技術、管理技術、營銷策劃驅動業(yè)績，創(chuàng)造市場。

這種企業(yè)，不屑于噱頭，不屑于圈錢。

三是達到科特勒“營銷3.0”階段，也就是社會責任營銷、善因營銷，社會營銷等階段的企業(yè)。

雖然白酒行業(yè)暫時還沒有出現(xiàn)這樣的企業(yè)，但我們完全有理由拭目以待！

這類企業(yè)，也是拒絕短期行為的！

二、新時代的三大特點，與經(jīng)銷商的轉型類型

新時代的突出點有兩方面。

一是經(jīng)銷商的“分銷功能退化+大賣場銷售功能退化”。

最近的網(wǎng)絡有兩個熱帖。之一是：“劉強東警告?zhèn)鹘y(tǒng)企業(yè)：未來不需要分銷商！分銷商模式、加盟模式都會被O2O干掉！”之二是：“劉強東說，未來被電商干掉的會是大賣場，而能夠存活下來的是便利店和城市商業(yè)綜合體。 ”

其實，這個觀點，20年前就由科特勒咨詢集團顧問、美國三大營銷學終身教授之一、美國西北大學凱洛格商學院渠道專家Stern教授提出。Stern教授被譽為“營銷學扛鼎之作”的巨著《市場營銷渠道》，專門區(qū)分了分銷商與營銷商，指出分銷型經(jīng)銷商的價值是遞減的，“營銷支持型代理商”才是未來。

15年前科特勒咨詢公司服務煙臺長城葡萄酒，給煙臺長城傳遞了“營銷商”理念。煙臺長城“讓部分經(jīng)銷商成為營銷商”，在成都、重慶、無錫、衡陽等14個城市首戰(zhàn)成功，一舉成為葡萄酒行業(yè)利潤率第一、銷售總額前5（只落后于張裕、王朝、沙城長城、華夏長城），遠遠超越同期投資更大的萬達、新天、云南紅等企業(yè)。

面對Stern20年前提出、煙臺長城15年前實踐、劉強東今天又舊話重提的大趨勢，廠商關系應該怎樣重構？

二是渠道成員數(shù)量激增。

美國“互聯(lián)網(wǎng)革命最偉大的思考者”CLAY　SHIRKY，給互聯(lián)網(wǎng)時代的“營銷渠道”提供了兩個與“渠道成員”有關的概念。

1、認知盈余。他的暢銷書《認知盈余--自由時間的力量》說：“人們更加建設性地利用自由時間”。

認知盈余，使營銷活動能借助大量的、廉價的碎片時間，低成本、高質量地支持“資源整合者”的營銷活動。

2、人人時代。他的另一本暢銷書《人人時代--無組織的組織力量》說：“基于愛、正義、共同的喜好和經(jīng)歷，人和人可以超越傳統(tǒng)社會的種種限制，靈活而有效地采用即時通信、移動電話、網(wǎng)絡日志和維基百科等新的社會性工具聯(lián)結起來，一起分享、合作乃至展開集體行動。人人時代已經(jīng)到來。”

人人時代，使某些渠道成員的工作效率可以脫離回報，甚至成本為負數(shù)！

三是渠道成員關系的變化。湯姆•海斯和邁克爾•馬隆提出互聯(lián)網(wǎng)時代渠道成員的關系應該是“濕營銷”：“濕”的本質其實就是回歸人性的真誠關懷，回到人類社會之初，那個充滿感情和信任的人際關系中。

古井貢酒的“以人人通為基礎的濕營銷”，顯然就是脫胎于此。

面對這三個新情況，經(jīng)銷商應該怎么辦？

有些經(jīng)銷商，企圖站在道德的制高點，要求廠家“有難同當”，“共渡難關”。但是，分銷功能被互聯(lián)網(wǎng)取代，渠道成員數(shù)量質量結構變化，都是歷史趨勢，不是臨時性困難，不是過渡期、轉型期的困擾。廠家要么看透結局、袖手旁觀，要么伸出援手、同歸于盡、于事無補！

有些經(jīng)銷商，則自己開發(fā)零售終端，甚至立志于成為“酒類的國美蘇寧”。但是，電器是實用品，它的價值是消費者能直接比較的，酒是“實用加社交”，它的價值則只有17%來自直接購買者的品質體驗，另外83%的價值則來自消費者中的其他四個角色，乃至于社會公眾。因此，酒類銷售有它的特點：“讓消費者買得到”不能替代“消費者愿意買”。

所以，“酒類的國美蘇寧”們，銷量主要來自于“選擇消費者愿意買、已有價格標桿的產品+低價”。而這個策略，必定遭遇“營銷型酒廠”的抵制，于是無法在正常渠道進貨，廠家不保證真?zhèn)危?/p>

短期能吸引部分貪圖便宜的消費者，長期就很難說了。

當然，許多經(jīng)銷商，成功轉型為“營銷商”。營銷商大致有三種形式。

一是獨立運營品牌。最近，瀘州老窖、西鳳等許多廠家，都開發(fā)了許多品牌，幫助這批經(jīng)銷商成功轉型為經(jīng)營性營銷商。、、

雖然不是所有的品牌買斷者都成功轉型，但總有部分已經(jīng)轉型成功。

二是定制酒的經(jīng)營、運營。

定制酒運營商（營銷商）可分為5類。其中前四類是屬于獨立轉型為運營商：

1.0： 產品個性化瓶貼，使消費者聚飲時多一個話題；起源于2000年煙臺長城葡萄酒的經(jīng)銷商們（企業(yè)顧問為曾祥文），發(fā)達于2003年劍南春品之味酒（曾祥文為總顧問）

2.0： 產品個性化設計深入到瓶身，如UV噴繪

3.0 ：產品個性化設計深入到口感、酒瓶、香型、風格、酒精度等。茅臺黃金酒是代表。

4.0 ：品牌化定制，以品牌力激發(fā)消費者潛在需求，驅動社會資源整合，主動推動業(yè)績成長。瀘州老窖“生命中的那壇酒”是代表

三是廠商協(xié)同營銷下的轉型。

就是經(jīng)銷商不僅變分銷為經(jīng)營，而且不是獨立經(jīng)營，而是廠商合作經(jīng)營。

瀘州老窖的“柒泉模式”，是傳統(tǒng)分銷型經(jīng)銷商在“廠商協(xié)同營銷”模式下升級為營銷型經(jīng)銷商的成功典范。它迫使（或誘使）公司的市場經(jīng)營團隊與區(qū)域經(jīng)銷商的銷售資源互相融合、不分彼此，分銷行為與營銷行為統(tǒng)一，經(jīng)銷商成功升華為營銷商。

五糧液酒之頭開啟的定制酒的5.0模式，是“廠商協(xié)同營銷”在定制酒領域的翻版，可以視為定制酒領域的柒泉模式。

它的特點是：

定制酒不是企業(yè)銷售的補充，而是營銷戰(zhàn)略；

公司集中資源研究市場策略，不僅研究消費心理，還創(chuàng)建新時代的消費行為模型，包括采購模型、購后后悔模型、顧客忠誠模型等；

公司集中資源致力于開發(fā)消費者潛在需求；細分家藏、家宴等多個市場，讓產品、品牌的個性化設計植根于消費者心靈深處；

公司實行統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略驅動，滿足消費需求的工具，不停留在品質差異階段，而是帶有品牌文化價值；

以“品牌戰(zhàn)略+協(xié)同營銷”來帶動定制酒成長，合作者不再是孤軍奮戰(zhàn)。

經(jīng)銷商的三類轉型，都是合理的突圍之路。但相對而言，第三條道路，最符合新時代的特征：分工合作，互相整合，而不是全部接過“營銷”的職責，代替廠家。

三、互聯(lián)網(wǎng)給白酒帶來了什么？

先說一句“放諸四海而皆準”的廢話：互聯(lián)網(wǎng)給白酒帶來了機會，也帶來了陷阱；

互聯(lián)網(wǎng)能讓豬飛起來，也能讓豬還是豬、僅僅是豬。

金庸小說《俠客行》的賞善罰惡使者張三、李四，都靠毒酒增加功力。

互聯(lián)網(wǎng)就藏有、含有這個毒酒。它有毒，喝了可能死人。

但是，幾乎所有毒酒，如果你有匹配的核心能力、有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，都可以轉化為補酒。

同時，互聯(lián)網(wǎng)還含有一些只有補藥功效、沒有副作用的好東西。

1、電商五“毒”

（1）欺騙（至少是誤導）消費者

掩蓋產品真實價值：精致的包裝與低廉的價格，結合在一起，能短期地誘導消費者購買。

品名誤導消費者：在產品概念上造噱頭，快速吸引眼球，引發(fā)短期購買。

信息誤導： 出賣搜索排名、編造消費者評語，操縱信息。消費者自以為自己搜索的信息，恰恰是電商的偽造。

逆向淘汰：由于知名度決定銷量，投資力度決定知名度，利益決定投資力度，而低價值產品利益最大。所以，欺騙消費者的，多為品質較差者。

我們希望消費者的覺醒，希望有關部門把集體訴訟權還給消費者，索賠額與國際接軌，打造一個讓弄虛作假者傾家蕩產的、良好的營商環(huán)境，

（2）面向消費者的電商，可能對上游廠商無價值，或者造成“負面影響”。

銷量達不到目標：酒類營銷的本質是品牌營銷，而非產品營銷，電商無法傳遞品牌的整體價值，所以銷量極其有限。

去年酒類網(wǎng)絡銷售量只占總量的2%，而留下的后遺癥、占用的資源，卻無法評估。

多數(shù)上線產品，連點擊率都沒有--不信，請直接查閱某些電商的網(wǎng)站！

負面：知名度較高較正面的白酒，被破壞品牌的“價格形象”。價格是品牌價值的指示器，價格的下降會導致價值感被破壞。

茅臺做出“網(wǎng)絡茅臺品質與我公司無關”的申明，我們認為完全應該，而且，不過是盡到了品牌經(jīng)營者的起碼責任。一個經(jīng)營者，即使不為品牌增色，也不該急功近利、竭澤而漁、不顧身后洪水滔天遺禍千秋！

違法：低于成本銷售，還有所謂“免費”，是低價傾銷，是違法的。

（3）不負責銷售、只提供見面機會的平臺商

本質都是收費站，價值其實不大、且索取多。

（4）實體企業(yè)的所謂“互聯(lián)網(wǎng)思維”，可能搬起石頭打自己的腳

周鴻祎將互聯(lián)網(wǎng)方法論歸納為4點：第一，用戶至上。第二，體驗為王。第三，免費模式。第四，顛覆式微創(chuàng)新。

先說用戶至上，脫離企業(yè)核心能力、不顧企業(yè)戰(zhàn)略的“用戶至上”，只是以產品噱頭迎合顧客現(xiàn)有需求。而且，所迎合的還可能僅僅是消費者心理，而非消費行為。

青春小酒的勢頭已經(jīng)過去。即使最瘋狂期間，銷量與巨大終端投入之間也未必匹配。

尼爾森公司最近發(fā)表了《泛90后消費者報告》，說，“盡管由于同的成長大背景，泛90后消費者擁有比前輩更快的適應和接受能力，但很多泛90后消費者認為當今多數(shù)新產品和新概念牽強地賦予某產品一個所謂的90后的標簽， 這是他們所排斥的。他們更加注重產品對自身的相關性，重視與個人的聯(lián)系。”

誠如陶石泉先生所言：“任何行業(yè)或事情如果只靠賣萌來博眼球的話，很難長期存活，小酒也不例外。如果要走得長遠，必須從實際出發(fā)，扎扎實實做好市場調研，真正創(chuàng)新，創(chuàng)造出符合消費者喜好，迎合消費者情感訴求，適合年輕消費者口感的小酒。”

也就是說，價值，才是根本；企業(yè)核心價值，與消費者行為的對應，才是根本！

另一個案例是酒類的“9分鐘送到”，一是電商的核心能力難以支撐。《第一財經(jīng)日報》記者近日多次體驗酒快到平臺發(fā)現(xiàn)，“9分鐘送到”多為“空中樓閣”，難以實現(xiàn)。二是即使做到了9分鐘送到，又如何？消費者是因為誰快到而買誰、不是因為品牌原因而購買？

再說體驗為王。

體驗為王沒有問題，問題是，體驗有產品體驗與品牌體驗之分。品牌整體價值的體驗，是網(wǎng)絡無法全部完成的。

電商能代替水井坊的酒道表演？

商能代替尊尼獲加的“品味之旅”？

雕爺牛腩的終端實體店終端體驗很不錯，成敗都不主要由于互聯(lián)網(wǎng)。

黃太吉據(jù)說“口感體驗”不行。口碑如此，互聯(lián)網(wǎng)不是救命稻草。

再說免費。

中國法制不完善，消費者權力缺失，不正當競爭得以猖獗。

免費是不正當競爭，你造嗎？

最后的顛覆式微創(chuàng)新，我沒有異議?！?/p>

2、毒藥怎樣轉化為補藥？

你的品牌有足夠的號召力，電商無須破壞價格、也能實現(xiàn)銷售，則電商是擴大消費者見面率、擴大銷量的補藥。

如果你有系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略管理，來管理“消費者愿意買”與“消費者買得到”兩者之間的節(jié)奏，則電商只是補藥，不會因為“愿意買”跟不上“買得到”而導致積壓、爆倉，導致噱頭、欺騙。

你有高超的區(qū)域市場經(jīng)營能力，則可以大膽地把招商外包給網(wǎng)絡招商的專業(yè)公司，因為，你有無窮的模式、來迎合資源迥異能力各有不同的經(jīng)銷商，幫助它們動銷、良性循環(huán)。這時，電商就是補藥。否則，客戶存活率低，電商必然“邊際效益遞減”。

你有清晰的產品戰(zhàn)略（不是單個的產品創(chuàng)意、產品靈機一動、產品噱頭），有與產品戰(zhàn)略相關的整體經(jīng)營方針，你就可以放手眾包設計。如，ZARA擁有“快速+微改進+高端”的戰(zhàn)略，任何具有“認知盈余”的專業(yè)人員都可以發(fā)現(xiàn)適當?shù)臅r尚服裝、自己模仿改進，再被ZARA接納。-

總之，互聯(lián)網(wǎng)是毒藥，還是補藥，不取決于互聯(lián)網(wǎng)本身，而取決于運營者的核心能力。

3、互聯(lián)網(wǎng)蘊藏的巨大正能量

（1）贏在起點

互聯(lián)網(wǎng)降低了創(chuàng)業(yè)成本，“屌絲逆襲”的可能性增加，

充分外包，眾包，降低品牌商的創(chuàng)業(yè)門檻。

生產可以外包，技術與工藝可以“眾包”，招商外包、品牌管理外包、財務外包、人力資源管理外包，均易于實現(xiàn)，小而美企業(yè)（我們早年稱之為單細胞企業(yè)）易于成功。

電子支付+第三方物流，區(qū)域經(jīng)營者的備貨、送貨功能都可以壓縮，從而減少流動資金占用，并減少倉儲、運輸?shù)戎С觥?/p>

代理商致力于消費者培育、客戶維護，資金門檻降低，但智力資源的門檻提高---搬運工走開，經(jīng)營者進來。

（2）贏在轉折點

互聯(lián)網(wǎng)豐富了渠道資源的范圍，種類，使“整合營銷傳播”更為復雜。沒有贏在起點的，可以在復雜的資源環(huán)境中再尋契機、

互聯(lián)網(wǎng)豐富了信息傳播的途徑，升華了信息溝通的方式。

互聯(lián)網(wǎng)把許多低成本的“認知盈余”成員拖進了渠道，碎片化時間閑置資源的充分利用，使生產協(xié)作、科研協(xié)作、企業(yè)鏈協(xié)同營銷等資源整合模式，獲得更大的運營舞臺。

（3）逆向營銷

科特勒先生的小冊子《科特勒營銷新論》，系統(tǒng)提出了網(wǎng)絡時代“逆向營銷”6個策略：

逆向產品設計：讓客戶能夠設計與安排其自身的產品。例如戴爾電腦、ic3d.com牛仔褲、eflect.com網(wǎng)站化妝品。　　

逆向定價：網(wǎng)絡讓消費者從價格的接受者轉變成價格的制定者。在Priceline.com網(wǎng)站，客戶設定汽車的價格、車型，選購配備，確定取車日期，Priceline.com網(wǎng)站則把這項提議的聯(lián)絡資訊轉移并傳真至所有的相關經(jīng)紀人。Priceline還計劃提供融資和保險，讓消費者運用相似的報價模式來選購。

逆向廣告：　點播，讓客戶可以點擊自己感興趣的廣告?？蛻粼趤嗰R遜書店登錄他們感興趣的主題，此后，公司便會應客戶寄出相似主題的廣告。

逆向推廣：客戶可以通過營銷中介，要求廠商寄來折價券和促銷品；要求特定的報價；索取免費樣品。這些中介機構能夠在不泄漏個人資訊的情況下，將客戶的要求轉交給各公司。

逆向通道：讓客戶能隨時取得產品服務并將產品運送給客戶。把展示間搬到客戶的家中，而不是客戶前往展示間觀看。

逆向區(qū)隔：客戶通過回答問卷的方式，讓企業(yè)明白自己喜愛、厭惡的事物，以及個人的特征。企業(yè)可以運用這種資訊建構起客戶區(qū)隔，再為不同的區(qū)隔發(fā)展出適當?shù)漠a品和服務?！?/p>

科特勒逆向營銷是精髓是4個C：強化的客戶價值、較低的成本、已改善的便利性和較佳的溝通。他們必須探索客戶的認知空間，評估企業(yè)的能力空間，并掌握協(xié)力廠商的資源空間（三大空間與經(jīng)銷商的關系，詳見下圖《價值網(wǎng)絡的途徑》）。

（4）提高運營管理效率

企業(yè)內部的管理效率提高，“企業(yè)鏈”的協(xié)同效率也大為提高。

（5）增加個人收入

過去很難利用的一些時間，包括酒樓等餐、乘坐地鐵等，都可以用來處理郵件、傳遞信息，設計新品、創(chuàng)造財富--總之是化廢為寶。

四、建立可持續(xù)的廠商合作模式　　

互聯(lián)網(wǎng)改變了經(jīng)銷商價值的權重，價值的結構。價值變了，廠商模式肯定必須變。

互聯(lián)網(wǎng)時代，增加了渠道成員的數(shù)量，合作對象的結構、數(shù)量，合作目標的結構，都變了。人際關系、企業(yè)之間的關系也變了。

所以，廠商模式肯定必須變。

但是，營銷學基本規(guī)律沒有變?！　?/p>

1、廠商模式永遠是“價值--博弈”的結果

影響廠商模式的因素很多，主要是消費者價值，與“合作對象的可替代性”（轉換成本等因素可以間接包含在這兩個因素之間）。

廠商雙方或各方的兩大因素，博弈、互動，引發(fā)不同模式。

強調消費者價值優(yōu)先，就是強調雙方誰對廠商的“共同蛋糕”的付出較大、對合作者的貢獻較大。

強調“可替代性”，就是強調廠商的競爭者是各自的廠、各自的商，而非僅僅是你合作的廠或商。計算所付出、所獲取時，要參考“給合作伙伴的成本”。

只計算消費者價值，往往覺得自己虧了。

對比可替代性，希望是誘發(fā)對合作者不離不棄的感恩，而不是“下一個會更好”的奢望?！　?/p>

2、以穩(wěn)定的“價值網(wǎng)絡”為終極目標

這個觀點，我們仍然以科特勒的“價值網(wǎng)絡達成路徑圖”來表示。

科特勒的這個模型，強調“價值”是合作模式的起點，“價值網(wǎng)絡”是終點。價值網(wǎng)絡導向，就是與人為善，就是只要是基于價值的交換就該往前走，而非互相算計、動輒以過河拆橋轉換合作伙伴相威脅。　　

3、以“企業(yè)鏈”為單位，塑造可持續(xù)的共同文化

互聯(lián)網(wǎng)時代，制度、契約，當然依然發(fā)生作用。

但是，價值觀、心智模型，將越來越重要。

要建立可持續(xù)的合作關系，就要學習科特勒的《冰山圖》：　　

作者曾祥文，四川一諾品牌管理有限公司董事、總經(jīng)理，中國營銷學會副秘書長，清華大學等高校EMBA導師，美國科特勒咨詢集團高級顧問。