在中國臺灣，有一個特別的創(chuàng)新設計咨詢公司，你也許還沒有聽過它的名字，但當你越了解它，越會愛上它，他們有趣的文化，他們專業(yè)的研究和咨詢能力，以及他們的價值信仰。這家公司叫Pebbo.

臺灣Pebbo設計咨詢創(chuàng)始人陳雅博，曾服務于IDEO7年，包括5年在美國IDEO和兩年在上海IDEO。2011年他回到臺灣成立Pebbo，希望幫助亞洲企業(yè)在組織內實踐創(chuàng)新文化，創(chuàng)造新的商業(yè)價值。他合作過的客戶包括宏碁、三星、騰訊、玉山銀行、Yahoo奇摩與美國斯坦福大學等。

有人問他什么樣的人適合創(chuàng)新，他的回答是“一定要總是充滿好奇心（Always Curious），同時具備同理心（Be Empathetic），要謙虛（Stay Humble）”。他很喜歡日本人用“初心”這種講法，因為有太多的事情他還不懂，有太多的事情他還要嘗試，所以他要永遠保持一顆初心面對世界。“真正了解這一切你才能創(chuàng)造價值。”他說。

以下為本刊記者對陳雅博的采訪實錄?！　?/p>

Pebbo是一家創(chuàng)新策略咨詢公司，我們與許多行業(yè)的企業(yè)合作過，譬如雅虎臺灣、國泰航空、KK公交等，我們做的項目范圍很廣，從社會產品的設計、行銷產品的設計，到新產品的產品策略和商業(yè)模式的思考和設計，主要通過以人為本的商業(yè)流程幫助客戶做業(yè)務。我們推崇設計思維，這是一種做事的思維方式，可以運用于不同的產業(yè)?！　?/p>

設計思維是解決未知的未知

設計思維是什么？如果真要把它具體化，或許可以通過一個對比去理解。我們擅長做的事情，是讓一個已知的事情很有效率、快速而準確地獲得答案，這是我們最擅長做的。但是為什么美國硅谷這種設計思維今天這么困擾我們，因為它常常要解決的問題根本連問題都不知道是什么。我們沒辦法應對未知的問題。因為要解決未知的問題要先把問題定義清楚，然后再解答，而我們習慣了為一個已經被定義的問題做解答。所以遇到未知的問題，人們就會非常困擾。

我們沒辦法面對一個未知的問題或一個不確定的東西，但是創(chuàng)新的本質卻正是未知、不確定和風險，因此很多時候，要創(chuàng)新時，要怎么面對這些事情，要用怎樣的態(tài)度和方法面對，就變得很重要。

因此，學會“開放”和“收斂”很重要。設計思維有兩個流程，一個是發(fā)散，一個是收斂。做研究時，要發(fā)散，要看得很廣。梳理研究結果，卻是一個收斂的過程。做頭腦風暴創(chuàng)新是一個發(fā)散的過程，做測試驗證想法是一個收斂的過程。開放和收斂都很重要。而“開放”往往是我們比較缺乏的，很多人一開始就想用分析的思維把問題整理出來，但這樣做很多時候會把重要的問題忽略掉，會錯過一些未知的東西。

美國9•11事件后，美國國防部長提出“了解未知的未知”（Unknown Unknown）。有些未知是我們自己了解的，但有些未知是連自己不知道這件事情都不知道。這就是創(chuàng)新有趣的地方，有時候，人們就是在探索解決一個未知的未知。

而在未來，設計思維能力決定了企業(yè)對迅速變化市場的應對能力，原因主要有兩點，第一，如果有設計思維能力，可以不斷知道用戶需求需要和變化，市場怎么改變；第二，可以不斷通過快速驗證嘗試，修正自己的產品，更符合客戶的新需求?！　?/p>

設計思維要重“設計”更要重“思維”

關于設計思維，現在很多人重“設計”而不重“思維”。因為很多企業(yè)對于“設計”的認知還在起步階段，沒能很好理解“設計思維”，可能一聽到這個詞就想到產品外觀，或者客戶使用感覺。但設計思維真正需要思考的是一種思維模式。作為一種思維模式，它和我們頭腦中的思考方法和價值觀有關。我在做設計思維項目的過程中，發(fā)現很多人給設計思維列出了很多步驟和流程，但整個項目看起來總是缺少什么東西。即使按照流程一五一十做完了，總覺得缺乏創(chuàng)新的能量，結果不盡人意。其中的原因在于，設計思維項目做得好與壞，區(qū)別還是在于思維模式。

好的思維模式，要做到三點。第一，有好奇心。我們會不會徹底探索一些事物，尋找表面之下的深層意義。對于生活中觀察到的現象，多思考：為什么是這樣子？能否更好？第二，要有不怕失敗的勇氣。做設計思維會遇到很多創(chuàng)新項目，很難預知結果。在這種情況下，很多人會膽怯，因為他們一定要有能得到答案的保證才做事情。第三，在做項目的過程中，不要太注重個人的成就和表現。要學會在一個多元背景的團隊中和別人合作，有開放性的思維，而這一點往往是許多團隊缺乏的。

依樣畫瓢不是設計思維

對于想要實行設計思維的企業(yè)，一開始可以依樣畫瓢，但設計思維強調，不能只是走流程和步驟，因為在這種方式下很難導入設計思維。

這也是為什么我們后來在做項目時，有時會帶著客戶的團隊一起做。而不是像以往甲方乙方習慣的模式，接到項目后消失一段時間，再出現時把方案拿出來。我們會帶著客戶的團隊思考問題、做用戶研究、整理分析、做出方案、想新的想法，之后做設計測試，經過一個完整的流程。這樣做的好處是能更好地了解設計思維項目的效果，因為它深入到了很多組織習慣中。

比如開會，我們注意到，資深的人把話語權掌握在手上，不同領域或資歷不深的人不好說話，他們提出的意見得不到理會。因此，在跟客戶密切合作和討論的過程中，我們會改變這種情況。其實，這不是做設計思維流程的問題，而是關系到一個團隊文化，要有一起合作創(chuàng)造價值的團隊文化——這也是一種思維模式。如果缺乏這種文化，很難做好設計思維流程。

人的思維模式其實挺難改變，帶領企業(yè)團隊一起做的過程中，會有一些沖突，但主要是怎么溝通。另外要有一個重要的前提條件，做這樣的項目，一定要得到客戶高層的支持和重視，這樣后續(xù)溝通、合作才能順利地進行。在組建設計思維項目團隊時，我們會跟客戶溝通，談做設計思維項目的一些重要元素，譬如開放性思維，然后挑選合適的人，這樣客戶派出的人比較容易溝通，更能接受我們的思維方式。　　

企業(yè)軟實力引領企業(yè)創(chuàng)新能力

我在IDEO工作過很長時間，從IDEO硅谷到IDEO中國，我從IDEO學到了很多東西。

我不是學設計出身，學業(yè)背景是資訊工程管理，是做IT的，我到IDEO一開始是在技術部門工作。以前在學校聽過他們的一些案例，進去后，發(fā)現這家公司做的事情太有趣了。老老實實工作兩年后，我跟部門主管說，希望有機會做一些新的嘗試，我的主管就跟現在已經是IDEO合作伙伴的大衛(wèi)說了我的想法，他當時是公司通路發(fā)展項目（Acces development）的重要負責人。之后，大衛(wèi)開始帶我，教我怎么介紹IDEO、接待IDEO的訪客、跟客戶開會等，讓我熟悉相關工作。我自己做了一些練習，參與了一些項目，譬如擔任項目協(xié)調員，或者做調研，一步步了解IDEO。

正是這種特殊的背景，很多時候，我其實是以一個外人的角度觀察這家公司及其團隊在做的事情，因為我本身不在項目里。當時我非常想了解，這家公司的厲害之處在哪，為什么會讓我這么喜歡，為什么這些團隊做項目這么有創(chuàng)意，工作這么開心和諧，充滿干勁。

IDEO對于所謂的工作頭銜、層級分別的概念也讓我很受啟發(fā)。從大衛(wèi)和IDEO的很多人身上，我看到了什么是真正的開放性思維、樂觀的態(tài)度，怎樣聆聽別人的想法。我只是一個IT工作人員，但這些行業(yè)資深人士為什么愿意讓一個修電腦的人在身邊問東問西，問一大堆可能是很基本、很愚蠢的問題，他們甚至愿意和我討論一件事，問我有什么看法。

這種觀察和思考，幫助我塑造了思維模式和對團隊文化的重視。我發(fā)現，他們不只是做一個思維流程或請了一批很厲害的人做事，很多時候，是這種所謂的軟實力發(fā)揮了重要作用。這種企業(yè)和團隊文化和價值觀的呈現和導入，我相信絕對會引領企業(yè)的創(chuàng)新能力提升。　　

團隊合作思維模式

關于IDEO的這群人為什么這么牛、這么開心有創(chuàng)意地做一些好玩的事情，我認為有三點：第一，很多人有多元背景，有很多所謂的T型人才。第二，這些T型人才都有很正面的能量。譬如說，跟別人相處沒有問題，即使遇到不夠了解的事情也會很勇敢地把事情做出來，會勇敢地讓自己像初學者一樣學習。第三，團隊成員彼此都很樂意接納別人的想法，樂意和不同的人合作，不會有很強的個人英雄主義，大家都是以一個團隊的思維模式做事。

久了之后，我覺得這種團隊有點像國外的特種部隊?，F在對美國海豹團隊怎么管理運營有許多商業(yè)的說法和討論，但不管是什么版本，絕對不是皇帝制，不會有一個專制者決定所有的事情，所有的人都聽他的，而是相互之間尊重每一個成員的專業(yè)。

我在IDEO看到一些資深的人，譬如項目經理，他們不會用身份壓人，這其實是促成優(yōu)秀團隊文化的重要元素。很多企業(yè)有很多強人，但是企業(yè)背后的組織文化會影響人才發(fā)揮作用。傳統(tǒng)企業(yè)可能還是以某個人為主導，但是創(chuàng)新型企業(yè)會充分發(fā)揮每個人的作用，凝聚力更強。

“以人為本”是設計思維的核心，但很多時候，我們講“以人為本”，指的是組織外部的用戶，側重產品要符合用戶的需求，要有好的用戶體驗等。但其實真正的“以人為本”要側重“人”，包括團隊成員、客戶組織里的人、外部合作者等。“以人為本”的“人”，要超越用戶思維，要有更全面的考量。　　

用戶體驗不該是一個部門

在工作中，我們產生了一個有趣的想法——“用戶體驗不該是一個部門”。或許是因為蘋果的成功，我們發(fā)現近年來很多企業(yè)突然一下子把“用戶體驗”這個事提得非常高，都在說用戶體驗如何重要。既然重要，那么要怎么做？很多企業(yè)會請一些有設計背景的人，成立用戶體驗部門，認為這樣做就是重視用戶體驗。

但是用戶體驗真正做的事情，就是剛才講的“以人為本”，它不只看重用戶，要做的事情比較廣。到底要讓這個設計部門在組織內部做一些什么事情，發(fā)揮什么樣的作用，這個問題需要好好思考。今天，即使成立了一個用戶體驗部門，但如果還是把它當成美工部門，只是做視覺優(yōu)化，沒辦法了解用戶需求，那么這不是一個真正的用戶體驗部門。要能夠不斷嘗試了解客戶需求，將這些了解運用到產品設計和組織策略里，再帶著大家用勇于犯錯的精神一步步把產品修正上市，這才是真真正正的設計思維流程。如果用戶體驗部門只是淪落為視覺和用戶體驗的包裝部門，那就太可惜了。

另一個不講部門的原因，是因為要強調跨部門合作很重要，強調了部門就強調了分工，大家都各自做自己手頭上的事情，沒有合作，反而效果不好?！　?/p>

用戶調研的四個目的

做用戶調研是我們非常重要的一部分。不管是行銷策略、商業(yè)設計或者產品策略，都要從用戶調研開始。

用戶調研有幾個目的，第一是找出痛點。就是用戶對于產品服務或某個問題真正的痛點是什么。痛點是一個表面的現象，可以通過觀察得到答案。第二是挖出隱藏的需求，這就觸及深層的情感面，客戶有一個需求，但這個需求不太能講得出來。就像福特造汽車，不能問客戶需要什么，他們只會說需要一匹更快的馬。挖出隱藏的需求在做調研時非常重要。

第三個，做用戶調研時往往能從類比中得到靈感。我們會看不同產業(yè)的做事方法和產品，看很多案例，看能不能對項目有所啟發(fā)。為了獲得靈感，我們會訪問一些所謂的極端用戶，他們不是我們的目標群，但他們獨特的行為或極端條件，可以讓我們獲得靈感。

第四個，驗證想法。這一點很重要。很多人誤以為設計思維只是研究用戶，其實很重要的一個目的是測試。有了想法之后，怎么驗證想法是否正確，能否讓產品成功，這個最重要的環(huán)節(jié)往往被很多企業(yè)忽略了。